采铜学心录

以下是我在知乎上对这个问题的回答：

http://www.zhihu.com/question/20219836/answer/14383475

思考一件事物如何发展，首先要问的是：“发展”的推动力是什么？如果没有足够的推动力，你怎知它会继续发展而不是停滞或者倒退？对于互联网这样一个庞然大物来说，究竟会有什么强大的、决定性的力量推动着它向某个方向演变呢？我个人认为，这股力量应是“人类价值”。

什么样的发展会让人类的精神田园变得更加美好？什么样的发展会让社会经济更加丰饶富足？乃至，什么样的发展会让人类文明更加璀璨夺目？那么，互联网的未来就会走向何方。

今天的互联网已经永久地、彻底地改变了人类社会。她创造了巨大的“人类价值”。她索引全世界的信息，她让未识的人相识、让相识的人相知，她让每一个人都能成为新闻发言人，她勾勒人们的行踪、爱好、记忆，它投影世界、真相以及无数人的生活。总之，她确实是一张大“网”，交织起这个星球上的人和事，在无数自组织的管道中信息奔涌其间。

然而我发现在人类文明的进程中，互联网创造的人类价值还无法与很多东西相匹敌，比如书本、大学、公司。“读书”是知识乃至文明的传承，“写书”则是知识的创造；“大学”意味着不是一个人、而是一群人通过有组织的对话和协作，来创造新的思想、科技和远见；而“公司”，作为一个个内部紧密合作的知识共同体，则源源不断地把新的见识、发明转化为财富。在以上的过程中，知识都扮演了文明的第一推动力。

“信息”是不确定的减少，而“知识”则是结构化、有意义的关联。今天的互联网仍被看成是人/事/物信息的庞大联合体。她负责扩散，却不懂整理；她负责复制，却不懂创造；她负责聚合，却不懂合作。更重要的是，她没有（在一个相当大的范围内）帮助人们更好地思考、决策以及行动，没有帮助创造更好的人、组织和社会。因此，她仍旧只是人类文明的间接推动者，而不是直接的、更强有力的推动者。

这就是今天的互联网所处的阶段：信息传播变革的阶段。今后的高带宽、云计算、物联网、更多传感器的移动互联网等等技术风尚，只能带来同一阶段的线性演进，并无法带来本质的跃迁。而未来真正的变革则属于如下两个阶段：知识生产变革阶段和社会组织变革阶段。其中前者是下一个十年的主题，而后者是第二个甚至第三个十年的主题。从以上命名中可以看到，在我眼里互联网的发展是和人类社会的发展融为一体的；互联网的浪潮裹挟着人类文明，滚滚向前。

知识生产变革阶段的特征是：互联网能显著优化人们学习、思考、决策以及创新的过程，因而将逐渐取代书籍、学校和研究机构等成为人类知识传递和生产的主体。具体地说，我设想的未来互联网是这样的：用户可以方便地整合、管理和分享各种线上/线下、内隐/外显的知识，形成结构化的、易分享的知识体系；思考方法、问题解决流程等“元知识”也可通过一定的结构转译到网络，作为“知识处理模板”被所有人调用和借鉴；用户可在知识与知识之间建立关联，形成个人和全网的知识网络；知识能被快速、准确地调用，尤其有所关联的（海量）知识也能自动提供给用户，以帮助用户发现未知的未知（unknown unknown）；任何人创造并分享的所有知识节点都能被他人评论、打分、编辑和完善；用户能在世界范围内找到所需的知识贡献者，并与其展开对话和合作；用户能方便地发起个人知识项目，并组建多元化的虚拟团队从事知识生产与创造，并可在线协作；用户可直播自己对现实问题的解决过程，并实时获得其他人的帮助和建议……

知识与信息的本质区别是：信息是碎片化的，知识必须置于系统中才有意义；信息只需知道，知识则需要理解；信息可以被简单地传递，而知识则要求参与者之间深度的交流；信息大多只被消费一次，而知识可不断地生长和丰富。今天的互联网可以很高效地处理信息，却无法从容地应对知识。甚至有学者认为互联网让人们注意力涣散、浅尝辄止、懒惰、迟钝甚至愚蠢。因此，下一个时代的互联网需要全新的互联网思维与产品理念。

当然写到这里，我必须赞颂一下Evernote，它是下世代互联网的启幕者。它已经具备了我构想中的未来互联网的一部分初级特征，并且它还在不断地演进。若终有一天，如它的创始人Phil Libin所期望的，成为每个人的“外脑”，那将是一个伟大的成功。不过，我期望的十年后的互联网，应不只成为人的外脑，而是成为人类文明加速演进的框架与引擎。

而前面谈到的第三阶段社会组织变革，是第二阶段的自然深化和延伸。可以想见，当互联网成为最佳的知识生产舞台时，这种先进的生产关系必然会延伸到现实社会的每一个角落。由互联网萌发的虚拟知识团体可拓展到线下的经济和社会活动中，从事生产制造或者提供各种服务，成为高效的盈利或者非盈利组织。在某些行业，这种新形态的组织可能会逐渐替代企业的传统形态而成为主流。这一真正的互联网引领下的“新经济”会空前活跃地发展直至彻底改变人类的经济版图。

今天的互联网几乎走完了她英雄辈出的第一个时代。而站在下一个时代的起点上，又会有多少传奇上演呢？

以下是我在知乎上对这个问题的回答：

http://www.zhihu.com/question/20227618/answer/14423797

1.    创新可分为渐进型创新（或曰微创新）和突破式创新（或曰颠覆式创新）。前者用心即可有（如基于用户痛点的改进设计，成功者如MIUI的快速小步迭代），后者可遇不可求。

2.    正因为可遇不可求的宿命论以及国内创新成本高昂的现实压力存在，所以国内互联网界长期走拷贝国外成功模式+逐步微创新的道路。突破性创新成为业界的“百慕大三角”。

3.    突破性创新对绝大多数用户研究方法免疫。因为用户研究归根结底是基于用户现有经验（包括行为、心理、场景各方面）的研究，而突破性创新带来的是经验的跳跃。在用户经验与未来产品之间故有一条巨大的鸿沟。

4.    我以为，消弭鸿沟的方法，是彰显设计的力量。与“历史”不同，“未来”无法被“研究”，因为它不是一种确定的、客观的存在；“未来”是由无数种可能性组成，需要各色创造性人物把某些可能性变为现实。所以说预测未来的最好方法是创造未来；未来需要被设计。

5.    传统的UCD方法中，研究与设计被当成了两个相互割裂的活动。研究员了解历史场景下的用户需求，然后再传递给设计师，设计师基于这些抽象的描述来生成出一到若干个概念，然后加以完善、实现。这一线性流程中，未来没有被创造，只是历史得以继续。

6.    所谓彰显设计的力量，就是创造性的设计活动融入早期的研究活动中，以挖掘和探索更多的可能性。在这里，设计师和研究员被当成了一体的角色：他既要深入用户的内心、洞察用户的需求，又要提出尽可能多的早期设计概念并与用户进行交流。这一过程就像交互环绕的DNA双螺旋结构，一条染色体是设计师/研究员的组合，另一条染色体是用户。体验大师Bill Buxton在Sketching User Experience一书中展示了在创新早期使用草图方法探索未来可能性的重要性和威力，同样如IDEO等世界顶尖的设计公司也非常推崇快速原型化的方法。他们都认为，未来就是在这种短平快的反复试探中渐露轮廓。

7.    当然用户的作用仍旧不可小觑。在所有的草图或快速原型出来之前，必须对用户进行深入地理解和洞察；随后，研究者又要将视觉化的创新概念与用户进行深入的交流——这一过程不能被看成是“验证”或者“测试”，而应是继续“建构”和“完善”；只要完美的创新概念还未成型，那么以上过程就应循环往复，不断迭代。

8.    成功创新的关键在于有大量的备选项。这些备选项之间可以相互竞争、优胜劣汰，直至最优者脱颖而出。这就是为什么设计要尽可能进入早期的研究环节，为什么需要使用草图和快速原型方法，因为这是用最低成本来产出和探索大量创新构想的方式。法国体育用品公司迪卡侬在设计一款新产品时需要在一百多个概念中遴选，绘制至少数百张草图和故事板。

9.     以上可以看成是一种以用户为中心的创新（user-centered innovation）方法，它既强调用户的作用，又最大化了设计的功用。它是创新方法领域的中间派别。与其相比，偏“左”的派别强调“设计驱动的创新（design-driven innovation）”或天赋设计观（人人自诩乔布斯），忽视了用户的作用，所以这种观点激进而易走偏；偏“右”的派别以流行于北欧的“用户参与式设计（Participatory Design）”或麻省理工管理学教授von Hipple的“领先用户（lead user）”观点为代表，认为用户可承担创新者的角色，但我觉得用户其实难当大任。所以我是中间派。

10.  强调研究与设计在概念生成早期协同参与、反复迭代，意味着对传统UCD团队角色、分工与流程的颠覆。不论是产品创新还是体验设计，越来越不能看成是多道工序的组装，而是浑然一体又复杂融合的过程。相应地，从业者的知识结构与专业能力也应向多面手方向发展。

2011年8月16日，北京798艺术中心，在无数目光的注视中，小米公司董事长雷军雄心勃勃地发布了他的小米手机。在这次营销盛宴中，雷军主要回答了一个问题：发烧友想要怎样的手机？答案是下面这张图：

紧接着雷军以此为框架详细介绍了小米手机在这四个方面的优势，后面又谈及了摄像头和MIUI。

这是一种自顶向下的思维方法：从最核心的问题开始，向下分解。计算性能、屏幕尺寸、信号质量、电池容量分别是一款智能手机殊为重要的四个方面，并且也是当时智能手机用户抱怨最多的几个痛点——很显然，在做出这个回答之前，小米公司已经做足了功课，对手机用户进行了较大规模的调查和分析。

另外，上图还隐含了一个视觉表达上的小“伎俩”：四块积木拼图环环紧扣形成一个整体，不留空隙，暗示这四者已经涵盖了发烧友对智能手机的需求，尽管事实上并非如此。这个细节体现了小米的精明。小米团队深谙系统分解的要义：完全穷尽、相互独立（MECE），至少要看上去如此。

MECE，麦肯锡公司这条闻名于世的原则，实则是一整套严苛的系统分解方法论。在其指引下，我们有可能非常缜密的将难题分解，降低问题的复杂度，并最大程度地保证分析结果的可靠。但是，我个人认为这种方法有点过于强调表面的逻辑性，而可能部分牺牲了问题解决的实效性。以下几个关键问题需要细细考虑一下：

1 “完全穷尽”对于问题分解来说是必须的吗？

2 “相互独立”对于问题分解来说是必须的吗？

3  分解的根据是什么？或者说，我们基于什么标准、尺度对问题进行分解？

第一个问题。有些时候，过于看重完全穷尽原则，会影响问题解决的实效性。举例来说，对某一产品的用户进行分类（或构建人物角色）时，通常都不要求穷尽所有用户，比如某研究中发现数码发烧友、时尚达人、商务精英对于某产品是三类主要角色，于是，分别深入了解这三类角色就可以满足产品设计的大部分需求。但是如果我们在研究中追求完全穷尽的话，就可以把用户简单地分成：18岁以下、19～23岁、24～29岁、30～35岁、36～45岁、46岁以上，这种分类虽然满足了完全穷尽，但是却对解决问题没有太大的帮助。

同理，对于第二个问题，由于各种现实系统的复杂性，系统之间的各部分之间很少是可以相互独立的。就拿刚才的例子来说，有可能有些用户兼具数码发烧友和商务精英两种角色，但是这并不妨碍我们做如上的划分，因为这样的分类确实是卓有成效的。并且，如果我们真的找到一个角度将原本复杂的系统分解成若干个独立的部分，那么系统复杂度可能只是轻微地降低，因为系统分析中真正令人头疼的部分——复杂交错的相互关联性——并没有消失，而是降到了系统的下一个层级，当我们对下一个层级进行分析的过程中，还是要处理相关的棘手问题。

对于第三个问题，鉴于完全穷尽、相互独立不是硬性要求，所以分解的方式其实会有更多的可能性。分解的根据可以分为两类：一种是通用分解方法，另一种是基于对系统（或问题）的深入理解自行提出的针对性的分解方法。通用分解方法可以理解为是一些思维启发式，例如5W1H、SWOT分析、波士顿矩阵等。思维启发式的效果立杆见影，但是更应把它们作为思考问题的一个突破口，而不要作为最终的问题分析框架，因为越是通用的框架越无法深入地、针对性地逼近问题的实质。第二种则对思考者提出了更高的要求，它逼迫思考者不断地去重新定义问题、分析问题的本质以及尽可能多地掌握问题相关的知识。对于第二种分解方法来说，分解的过程已经接近于问题解决的过程，当分解完成之时，问题其实已经解决了大半。在我个人的观察中，我发现大多数人仅满足于用第一种方式（现成的框架）去分解问题，这种思维惯性阻碍了通向更强大思维能力的道路。

总之，虽然将问题分解是众所周知的最为基本的系统思维方法，但是如何严谨、有效地分解问题却是一个非常恼人的难题。而努力将分解之惑逐渐消解，正是系统思维修炼中必不可少的一环。

思维导图火了很多年，很多人亲切地称它为“脑图”。有些人把脑图作为思维利器，遇事必画脑图，乐此不疲。国内也有些人把它充分地商业化，把它吹得神乎其神。脑图真有这么大的作用吗？先来说说脑图的优点：正如其创始人托尼·巴赞所强调的，思维导图可以有力地激发你的联想，通过一个关键词激发出更多的关键词，然后再衍生出更多的……同时丰富的色彩、形象的图示等，也能起到激发思维的作用。